“收”与“放”的平衡
不仅是对企业战略的制定，在对企业的内部管理中，潘刚也同样运用了双面管理法。
温和的潘刚也做出过“惊人之举”。事实上，在刚刚度过2004年年底的艰难时光后，他便推出了“削藩”重举。
此前的伊利实行各个事业部相对独立的架构，管理相对分散，从经营到管理，事业部拥有相当大的自主权。但不待形势彻底稳定，潘刚就坚决将事业部的部分权限收回集团。品牌管理、渠道管理等控制权由各事业部向总部集中，同时调整流程、改变审批权限、规范制度。
这一举动在当时曾令不少人错愕。
是否考虑过事业部负责人和老员工的情绪？潘刚微微一笑，权力并非都收到董事长、总裁手里，而是收到各个职能部门。“收”的同时，也在充分地“放”，过去一直集中于总裁的一些权限，如：一些投资项目、合同审批权、财务审批权，也同时向集团内各职能部门分解。
“我其实考虑的是怎样把五个指头变成一个拳头，如何充分利用事业部的资源进行更好的配合和整合。”潘刚对《中外管理》说，“因为企业参与竞争，是整个产品链和供应链的竞争，而不是某个环节的竞争，需要产供销、研发、技术、基地等形成一个完整的合力去参与竞争，在相互配合中发挥自己的优势。”
特别推荐 热点文章 最新文章
当前位置：
