事实上，他同时也是人性化管理的推崇者。在利用刚性制度加强对公司控制力的同时，还通过奖励的方式进行激励。在伊利酸奶事业部金山项目车间，一台罐装机挂牌上写着“李生亮安利强罐装机”。这台机器就是为了表彰其研制者工程师李生亮和安利强而命名。如此的激励效果可以想见。
伊利很早就展开了创建学习型组织的活动，尽管潘刚不是首创者，但他非常明智地将这一文化继承下来并继续推动。伊利为每个员工都制定了为期一年的培训计划，甚至每个岗位必须接受的培训时间都有明确的要求。2005年，伊利的培训费高达800多万。
员工们不仅可以学习，还可以谏言。每年，提出优秀建议的员工都会站到表彰台上。对于合理化建议的收集、评估、实施，也都有专门的部门负责，每个季度都有1000多条建议被采纳。
“目前，伊利员工平均年龄比较小，才26岁，因为年轻大家都充满了热情，激情可以说是一种企业文化，尤其是对于一个新生不久的企业来讲更是一种优质的源动力。”潘刚说，“伊利没有天花板。”
2004年，伊利员工的流失率仅为2.8%，而主动离职率只有1.2%，在公司服务年限超过3年以上的员工超过全体员工的80%以上。
一“收”一“放”之间，潘刚不仅树立了自己的威望，提高了企业运营效率，也让员工们感到了快乐。而事实上，有太多的企业家折损于对管理“软硬”的拿捏上。
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